Often, as demonstrated by the book we recently reviewed in the “Libri e musei” section, terms like “change,” “reform,” “reorganization” echo like a mantra in television debates, media coverage, and pre-election speeches. Just as often, these declarations lead to nothing or result in something that would have been better left unrealized. In this installment of our museum management section, we aim to present a successful reorganization process—one that emerged from a shared approach rather than from a theoretical or opportunistic imposition.
By Network Museum
In the study of economics, particularly in business disciplines, concrete cases are often referenced—what were once called “Case history”: narratives of particularly significant business structures, closely derived from one of the cornerstones of the experimental method typical of scientific disciplines, which rely on the recording of observations of phenomena.
In this second installment of our section dedicated to museum and cultural management, we present a “success story,” as was once said in business schools. The term “success” is rarely used in articles on our website, as we are resistant to superficial popularity and the prevailing habit of considering only what garners mass approval as worthy. However, we have opted for this term because we are about to introduce the reorganizational effort of a cultural institution that has been successfully completed and brought to full operation—one that has had a profound impact on the life of a community, fully aware of its role as an identity catalyst and a resource for the survival of the collective it serves.
We are referring to the organizational restructuring, now established as a system, of the main cultural institutions of the Republic of San Marino, formally known as the Cultural Institutes, which primarily include the State Library, the State Archives, the State Museums, and the Performing Arts.
The reform, launched in 2015, consolidated these cultural entities under a single direction. While preserving the unique characteristics of each institution, the initiative fostered genuine dialogue among the various players in the system, promoting productive exchanges of experience, planning, and collaboration. As a result, a true cultural system was born—one capable of functioning as a unified entity, with clear positive implications in terms of administrative efficiency and economic management.
At the core of this “system reengineering” lies not only the application of organizational techniques and the bold implementation of new legal-institutional structures, but above all, a cultural reference point: “The creation of a common attitude—an ‘us’, rather than ‘us and them’—was a cultural shift in service of culture itself,” as stated by the promoter of this initiative.
We will explore all of this in conversation with the architect of this project, Paolo Rondelli, outgoing Director of the Cultural Institutes of the Republic of San Marino, whom we have invited to share his insights on this transformative experience.
Paolo Rondelli (San Marino, June 17, 1963) is a Sammarinese diplomat, politician and cultural manager. Until 2025, he served as General Director of the Cultural Institutes of the Republic of San Marino. Under his leadership, through work methodologies aimed at integrating diverse knowledge into a single global project, the management of four pre-existing institutions was unified: State Library and Library Heritage, State Archives, State Museums and Performing Arts
He has held prominent roles in the Republic of San Marino, including serving as Captain Regent (Head of State) during the April–October 2022 term. Elected to the Grand and General Council in 2019, he chaired the Foreign Affairs Commission and participated in various international parliamentary delegations.
Beyond politics, he has had a notable academic and cultural career, contributing to historical research as a member of the Scientific Council of the San Marino Center for Historical Studies and teaching at Link University. He led the R.E.T.E. Movement as president and held key roles in institutional communication within public administration.
During his diplomatic career, he served as Extraordinary and Plenipotentiary Ambassador to the United States and Permanent Delegate to UNESCO. He was also a board member of the San Marino Savings Bank Foundation, contributing to the country’s cultural and economic promotion.
He has played significant roles in the Union Mutual Aid Society, promoting cultural and editorial activities, and gained experience in television as a host for San Marino RTV. His academic career includes positions as lecturer and scholar at several Italian universities, covering disciplines from chemical engineering to historical communication.
Throughout his career, he has received numerous honors and distinctions, including: Commander of Merit of the Order of Malta, Knight of Merit of the Italian Republic, Knight of the Academic Palm of the French Republic, Order of the Great Montenegrin Star.
He is actively involved in various networks and affiliations, including Rotary Club and UEFA, where he has served as Delegate and FIFA Commissioner.
As an author of numerous publications, he has written essays and studies on Sammarinese history, art, and culture, contributing to the enhancement of San Marino’s historical heritage.
Network Museum – Who is Paolo Rondelli?
Paolo Rondelli – Paolo Rondelli is a cultural manager who has made versatility in interests and approach his guiding principle in life. An engineer who later rediscovered his love for history and art: he resumed studying, earned another degree, changed his professional field, and entered the cultural services sector—all while retaining the management and analytical skills he had previously acquired.
Network Museum – What is culture and what is it for?
Paolo Rondelli – Culture is oxygen for the soul and mind; it serves to shape critical thinking, improve human beings, and enable them to contribute constructively to society. However, this is also the root of the fear that often surrounds culture. Historically, the greatest protests against the established order have emerged—especially in the 20th century—from places of culture, such as universities, where critiques of regimes or social distress have developed and progressively exploded. Just think of 1968, the Athens Polytechnic uprising, and the revolts in American campuses.
The impoverishment of the cultural system, the reduction of funds for education, and the control over the freedom of the educational system are tools used to progressively weaken the formation of critical thinking. This is often accompanied by material impoverishment, which forces people to prioritize financial survival over improving their own cultural knowledge—even when that culture is popular and deeply rooted in traditions—just to earn a little more and make ends meet.
Network Museum – What is a museum and what is its role?
Paolo Rondelli – A museum is a fantastic world, where imagination can run free while remaining rooted in reality and history. Of course, I am referring to museums in the classical sense of the ICOM definition:
“A museum is a permanent, non-profit institution at the service of society, conducting research, collecting, preserving, interpreting, and exhibiting cultural heritage, both tangible and intangible. Open to the public, accessible, and inclusive, museums promote diversity and sustainability. They operate and communicate ethically and professionally, engaging communities and offering diverse experiences for education, enjoyment, reflection, and the sharing of knowledge.”
A museum is, therefore, a place where public institutions can provide a tool for citizen growth, fostering an understanding of beauty, origins, and education in the best possible way.
Network Museum – What is museum and cultural management according to Paolo Rondelli?
Paolo Rondelli – It is the management of cultural institutions with a focus on preservation, enhancement, and research. But it is also a way to make public administrators understand that without cultural structures, a country dies, extinguishing the democracy of free thought.
For example: a State archive is a cultural institution where essential documents for that country, its history, and its foundations are preserved. If that heritage, that institution, is neglected, deprived of resources, or improperly managed, the identity of the country suffers.
A Cultural Manager must ensure that everything is enhanced, preserved, and made accessible with language suited to the general public, adapted for schools while considering different age groups. Furthermore, cultural heritage must be studied, and an engaging narrative (storytelling) must be created to guarantee accessibility for all.
An immense task, indeed.
Network Museum – What are the Cultural Institutes of the Republic of San Marino?
Paolo Rondelli – They are an entity that, since January 2015, has brought together four cultural institutions of the Republic of San Marino under the direction of the undersigned. Previously, these institutions operated separately with independent leadership. Specifically, I refer to: State Library, State Archives, State Museums, and Performing Arts.
Now, after ten years, the structure, though complex, has become a unified entity that, while maintaining the specialized characteristics of its original units, is capable of internal dialogue, experience-sharing, and the creation of joint research and/or exhibition projects.
Additionally, there is now a centralized system for administration and personnel management, leading to greater efficiency and cost control.
Network Museum – Why, when, and how were they born?
Paolo Rondelli – As I mentioned, they were established in 2015, following a legislative amendment in 2014 that unified four pre-existing operational units. This process was part of a reform of the Public Administration structure in San Marino, which reintroduced the Cultural Institutes, originally established in the 1960s but later dismantled.
At that time, they did not include the Performing Arts section, which has been operational since the mid-1980s
Network Museum – The Cultural Institutes present a particular complexity and complementarity. They also represent a system rarely found in museum and cultural realities. What organizational model has been applied? What are the positive aspects and the most challenging ones?
Paolo Rondelli – The Cultural Institutes of the Republic of San Marino were born as the fusion of four operational units that previously had little interaction with each other. In the early years, the main challenge was to create cohesion among officials from different backgrounds, which was not an easy task. Even unifying administration into a single section was a significant challenge, as each unit had its own working language, despite belonging to the broader public administration framework.
Later, three sections were established, each headed by a responsible officer, acting as the operational arm of the Director: Museums and Monuments, Performing Arts, Library and State Archives.
The three responsible officers and the Director form a coordination team, which ensures project sharing, implementation, scheduling of activities, and resource allocation, with final approval from the Director.
A critical issue, which still presents some challenges, has been creating uniformity in work methods among officials who had long been in their roles but came from distinct units with completely different operational approaches. Developing a shared mindset, creating a “we” rather than a “we and them” mentality, was a cultural transition in service of culture itself.
Another significant challenge has been the high number of personnel with personal difficulties, placed within the unit over time due to union agreements. This has led to a social buffer function, often conflicting with the need for research and cultural dissemination, particularly in certain public-facing services.
Partially, this issue has been addressed through training programs aimed at professional development, as well as the implementation of disciplinary measures when necessary.
Network Museum – How does this system communicate with the citizens of San Marino? What impact does such a cultural system have on their lives?
Paolo Rondelli – The impact is manifold. One major aspect is education. Every year, before the start of the school year planning, a catalog of activities is made available to all school administrations. Teachers can select activities for supplementary educational programs, including: Guided museum visits, Museum education projects, Theater programs tailored to different age groups, focusing on inclusion, gender equality, and civic education, Special visits linked to exhibitions, Reading activities, including sessions led by volunteer reader groups. Additionally, there is collaboration with local associations and, more recently, with accredited diplomatic representations, fostering innovative projects to introduce students and citizens to different countries with which the Republic of San Marino maintains stable relations. These projects may involve music, theater, cinema, or exhibitions.
Furthermore, the theater series has become a stable event for the local community, creating a participatory experience. Thanks to sponsorships, spectators in many performances remain after the show for shared social gatherings. This way, a theatrical performance does not end with the closing of the curtain but continues with social interactions, refreshments, and community-building around the idea of theater.
The inclusion of the State Library and the State Archives within the Cultural Institutes has also led to remarkable results in exhibitions and heritage enhancement, benefiting from their integration with the museum system.
Network Museum – What happens outside the Republic? What communication strategy have you adopted? What results have you achieved?
Paolo Rondelli – This aspect is not managed entirely autonomously, except for social media communication and traditional promotion related to the theater season in the surrounding municipalities. Communication is primarily handled by the Tourism Office, which integrates the Cultural Institutes’ activities into its event calendar and promotional efforts.
Personally, I believe that those who have recently succeeded me in managing the Cultural Institutes—after my ten-year tenure—should progressively develop greater independent promotional strategies, rather than relying solely on tourism-based communication strategies.
Network Museum – What relationships do you establish with cultural institutions, particularly museums, abroad?
Paolo Rondelli – There are permanent relationships with several universities, such as Bologna and Urbino, with the archaeological section of the CNR, and with some museum institutions, with which we are connected due to a shared collection of artifacts. All of this is primarily within Italy.
In recent years, we have begun establishing relationships with institutions in other countries, particularly thanks to the enhanced capabilities of our diplomatic network and the interfaces it has started to facilitate.
Additionally, there is a stable relationship with the La Biennale di Venezia, an important platform for San Marino’s cultural dissemination.
Network Museum – What does cultural heritage represent for the Republic of San Marino?
Paolo Rondelli – First and foremost, it represents the identity of the State, its memory, and its formation. In this sense, we can say that cultural heritage is “identity heritage.”
Network Museum – How do you view the introduction of new exhibition, educational, and communication technologies in the dissemination of knowledge?
Paolo Rondelli – I consider them very positively, and thanks to the design degree courses at our university, with which we often collaborate, we have successfully implemented them. It is a way to keep up with the times, establish greater contact with new generations, provide new perspectives for older generations, and use tools that facilitate accessibility for individuals with different or reduced abilities, such as visual or auditory impairments.
Network Museum – How do you envision the future of culture and the role of museums, especially in relation to the cultural system of San Marino?
Paolo Rondelli – I believe that if the future does not safeguard culture as a fundamental tool for identity and collective memory—without manipulations or partisan views influenced by political circumstances—there will be a progressive decline in awareness, leading to both moral and material regression.
In short, either we preserve and enhance culture, or we are lost and defeated as thinking beings.
Network Museum – Now the question related to this year’s theme: what is an intelligent museum for Paolo Rondelli?
Paolo Rondelli – I believe it is a museum in the classical sense of the term, but one that can harness technological advancements for the benefit of both operators and visitors. In other words, the perfect integration of tradition and new technologies—the future!
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Versione italiana
San Marino docet
Sovente, ed il testo che abbiamo recensito in questi giorni per la sezione “Libri e musei” ne è un esempio, termini come “cambiamento”, “riforma”, “riorganizzazione” risuonano come un mantra nei dibattiti televisivi, sui media, nei comizi pre-elettorali. Altrettanto sovente tali esternazioni non sfociano in nulla o in qualcosa che era meglio non fosse mai apparso. Vogliamo, in questo nostro appuntamento con il management museale, presentare un processo di riorganizzazione riuscito, perché fatto nascere da un atteggiamento condiviso e non da una imposizione teorica o di opportunità.
A cura della redazione scientifica di Network Museum
Nello studio dell’economia, ed in particolare nelle materie aziendalistiche, sovente si fa riferimento a casi concreti, quelli che una volta erano denominati “Case history”: storie di assetti aziendali particolarmente significativi, modalità derivanti da uno dei caposaldi del metodo sperimentale tipico delle discipline scientifiche, che si basano sull’annotazione delle osservazioni dei fenomeni.
In questo nostro secondo appuntamento con la sezione dedicata al management museale e culturale presentiamo un “caso di successo”, come si diceva una volta nelle “business school”. Raramente il termine “successo” trova posto negli articoli ospitati da questo nostro sito, allergici come siamo al mondano apparire ed alla corrente abitudine di considerare degno solo ciò che viene espresso da quantità industriali di consensi superficiali. Abbiamo fatto ricorso a tale lemma, perché stiamo per presentarvi la manovra riorganizzativa di un impianto culturale, portata a compimento ed a regime, che è stata in grado di incidere sulla vita di una comunità, in piena consapevolezza del ruolo di catalizzatore identitario della stessa, oltre che di risorsa per la sopravvivenza della collettività interessata.
Stiamo parlando del riassetto organizzativo, emancipato a sistema, delle principali istituzioni culturali dalla Repubblica di San Marino, denominate, più precisamente, Istituti Culturali, composti principalmente dalla Biblioteca di Stato, dall’Archivio di Stato, dai Musei di Stato e dalle Arti Performative.
La manovra, varata nel 2015, ha permesso di accogliere sotto una unica direzione le descritte entità culturali. Pur salvaguardando le peculiarità di ogni ente, è stata promossa una reale capacità di dialogo tra gli attori dell’impianto ed una fattiva condivisione di esperienze, di progettualità e di visione. È stato originato, così, un vero e proprio sistema culturale, in grado di comportarsi come un “unicum”, con evidenti positive ripercussioni anche dal punto di vista amministrativo e della gestione economica.
Alla base di questa “reingegnerizzazione” di sistema non vi è solo l’applicazione di tecniche organizzative ed il coraggio di varare nuovi assetti giuridico-istituzionali, ma, soprattutto, un riferimento culturale: “la creazione di un atteggiamento comune, un noi e non un noi e gli altri, è stato un passaggio culturale al servizio della cultura”, citando il promotore della manovra.
Ragioneremo di tutto questo con l’artefice di questo progetto, Paolo Rondelli, Direttore uscente degli Istituti Culturali della Repubblica di San Marino, a cui abbiamo chiesto di raccontarci questa esperienza.
Paolo Rondelli (San Marino, 17 giugno 1963) è un diplomatico, politico e manager culturale sammarinese.
Sino al 2025 è stato Direttore Generale degli Istituti Culturali della Repubblica di San Marino, sotto la cui direzione, attraverso metodiche di lavoro volte all’integrazione delle diverse conoscenze in un progetto globale unico, sono confluite le dirigenza di quattro istituzioni preesistenti: la Biblioteca di Stato e Beni Librari, l’Archivio di Stato, i Musei di Stato e le Arti Performative.
Ha ricoperto ruoli di rilievo nella Repubblica di San Marino, tra cui quello di Capitano Reggente (Capo di Stato) nel semestre aprile – ottobre 2022. Eletto membro del Consiglio Grande e Generale nel 2019, ha presieduto la Commissione Affari Esteri e ha fatto parte di diverse delegazioni parlamentari internazionali.
Oltre alla politica, ha avuto un’importante carriera accademica e culturale, contribuendo alla ricerca storica come membro del Consiglio Scientifico del Centro Sammarinese di Studi Storici ed insegnando presso la Link University. Ha guidato il Movimento R.E.T.E. come presidente e ha ricoperto incarichi di rilievo nella comunicazione istituzionale della Pubblica Amministrazione.
Nel corso della sua carriera diplomatica è stato Ambasciatore Straordinario e Plenipotenziario presso gli Stati Uniti e Delegato Permanente all’UNESCO. Ha inoltre fatto parte del Consiglio di Amministrazione della Fondazione Cassa di Risparmio di San Marino, contribuendo alla promozione culturale ed economica del Paese.
Ha ricoperto incarichi di rilievo nella Società Unione Mutuo Soccorso, promuovendo attività culturali ed editoriali, e ha avuto esperienze nel settore televisivo come conduttore per San Marino RTV. La sua carriera accademica include ruoli di docente e cultore della materia presso diverse università italiane, oltre ad un percorso di studi che spazia dall’ingegneria chimica alla comunicazione storica.
Nel corso della sua carriera, ha ricevuto numerosi riconoscimenti ed onorificenze, tra cui il titolo di Commendatore al Merito Melitense, Cavaliere al Merito della Repubblica Italiana, Cavaliere della Palma Accademica della Repubblica Francese ed Ordine della Grande Stella Montenegrina. È attivo in diverse reti ed affiliazioni, tra cui il Rotary Club e la UEFA, dove ha operato come Delegato e Commissario FIFA.
Autore di numerose pubblicazioni, ha scritto saggi e studi sulla storia sammarinese, l’arte e la cultura, contribuendo alla valorizzazione del patrimonio storico della Repubblica.
Network Museum – Chi è Paolo Rondelli?
Paolo Rondelli – Paolo Rondelli è un manager culturale che ha fatto della poliedricità di interessi e di approccio la regola di vita. Un ingegnere che riscopre poi l’amore per la storia e l’arte: riprende così a studiare, laureandosi nuovamente, cambiando ambito operativo ed approdando ai servizi culturali, ma senza dimenticare le capacità di management ed analisi che aveva già appreso.
Network Museum – Cos’è la cultura ed a cosa serve?
Paolo Rondelli – La cultura è ossigeno per l’anima e per la mente, serve a formare il pensiero critico, a migliorare l’essere umano ed a far sì che possa contribuire costruttivamente alla società. Questo è anche, però, alla base della paura che spesso c’è per la cultura. Ricordiamoci che le maggiori proteste per l’ordine precostituito sono storicamente nate, soprattutto nel Novecento, dai luoghi di cultura, dalle università, dove le critiche a regimi o a situazioni di disagio sono maturate e progressivamente esplose. Basti pensare al ’68, al politecnico di Atene, alle rivolte nei campus americani. L’impoverimento del sistema culturale, la venuta meno di fondi per educazione e l’istruzione, il controllo della libertà del sistema di istruzione sono strumenti per impoverire progressivamente la formazione del pensiero critico, magari accompagnati da un impoverimento materiale, che porta le persone a non dedicare tempo al miglioramento della propria cultura, sia anch’essa popolare e legata alle tradizioni, per cercare di guadagnare qualcosa di più per arrivare a fine mese.
Network Museum – Cos’è un museo e quale è il suo ruolo?
Paolo Rondelli – Un Museo è un mondo fantastico, dove lasciare andare la fantasia, radicandosi però nel reale e nella storia. Ovviamente sto parlando di musei nel senso classico della definizione ICOM:
“Il museo è un’istituzione permanente senza scopo di lucro e al servizio della società, che compie ricerche, colleziona, conserva, interpreta ed espone il patrimonio culturale, materiale e immateriale. Aperti al pubblico, accessibili e inclusivi, i musei promuovono la diversità e la sostenibilità. Operano e comunicano in modo etico e professionale e con la partecipazione delle comunità, offrendo esperienze diversificate per l’educazione, il piacere, la riflessione e la condivisione di conoscenze.”
Il museo è quindi quel luogo dove le istituzioni pubbliche possono fornire uno strumento di crescita alla cittadinanza, comprendere la bellezza, capire le nostre origini, educare al meglio.
Network Museum – Cos’è il management museale e culturale per Paolo Rondelli?
Paolo Rondelli – È la gestione delle strutture culturali in un’ottica di conservazione, valorizzazione, ricerca. Ma è anche un modo per fare capire, a chi amministra la cosa pubblica, come senza strutture culturali un paese muoia, uccidendo la democrazia del pensiero libero. Faccio un esempio: un archivio di Stato è una istituzione culturale, dove si conservano documenti fondamentali per quello Stato, per ciò che è stata la sua storia, per ciò che sono le sue fondamenta. Se quel patrimonio, quella istituzione vengono bistrattati, impoveriti di risorse, non gestiti propriamente, è l’identità del paese che ne soffre. Il Manager Culturale deve far sì che tutto sia valorizzato, conservato, reso disponibile con linguaggi alla portata dell’utenza media, reso fruibile per le scuole, tenendo conto delle fasce d’età. Il patrimonio culturale va poi studiato e va creato uno “storytelling” per garantirne l’accessibilità a tutti. Un lavoro immane insomma.
Network Museum – Cosa sono gli Istituti Culturali della Repubblica di San Marino?
Paolo Rondelli – Sono una entità che da gennaio 2015 ha visto raccolte, sotto la direzione dello scrivente, quattro istituzioni culturali della Repubblica di San Marino, che prima viaggiavano separate e con singole dirigenze autonome. Mi riferisco in particolare a: Biblioteca di Stato, Archivio di Stato, Musei di Stato, Arti Performative. Ora, dopo 10 anni, la struttura, pur complessa, è divenuta un unicum che, pur mantenendo le peculiarità specialistiche delle singole unità originali, è capace di dialogare al suo interno, di scambiare esperienze, di creare progetti di ricerca e/o espositivi, condivisi. Oltre a ciò c’è ora un sistema di amministrazione e gestione del personale unico e centralizzato, con beneficio in termini di efficacia e controllo di spesa.
Network Museum – Perché, quando e come sono nati?
Paolo Rondelli – Come dicevo sono nati nel 2015, successivamente ad una modifica legislativa del 2014, che unificava quattro unità operative preesistenti. Questa operazione fu parte di una riforma della struttura della Pubblica Amministrazione sammarinese, che introduceva nuovamente gli Istituti Culturali, già esistenti negli anni sessanta del Novecento e poi destrutturati successivamente. All’epoca non contenevano al loro interno la sezione Arti Performative, operativa dalla metà degli anni ottanta.
Network Museum – Gli Istituti Culturali presentano una complessità ed una complementarietà particolare. Rappresentano, altresì, un sistema raramente reperibile nelle realtà museali e culturali. Quale modello organizzativo è stato applicato? Quali sono gli aspetti positivi e quelli più impegnativi?
Paolo Rondelli – Gli Istituti culturali della Repubblica di San Marino nascono come la fusione di quattro unità operative, che difficilmente dialogavano fra loro. Nei primi anni la difficoltà è stata creare un’amalgama fra i funzionari di diversa provenienza e non è stato facile. Già l’unificare l’amministrazione in una unica sezione è stata una difficoltà non da poco, visto che ognuno ragionava con linguaggi propri, pur nella generalità dell’amministrazione pubblica. Successivamente si sono create tre sezioni, ognuna con a capo un responsabile che è il braccio operativo del Direttore, e più precisamente: Musei e Monumenti, Arti Performative, Biblioteca ed Archivio di Stato. I tre responsabili ed il dirigente vanno a costituire un coordinamento di direzione, che porta alla condivisione di progetti, alla loro messa sul campo, alla creazione di un calendario di attività ed alla allocazione delle risorse sui singoli progetti, fermo restando l’ultimo placet del dirigente. Il punto critico, che presenta ancora qualche strascico, è stato creare una uniformità di trattamento ed un modus operandi fra i funzionari in ruolo già da tempo, che provenivano dalle diverse unità precedenti, e che avevano modi di lavorare completamente a sé stanti. La creazione di un atteggiamento comune, un “noi” e non “un noi e gli altri”, è stato un passaggio culturale al servizio della cultura. Altro punto impegnativo è l’elevato numero di persone con problemi personali collocate nel tempo nell’unità per accordi sindacali. Questo ha portato a svolgere un ruolo di ammortizzatore sociale, che spesso contrasta con la necessità di ricerca e di divulgazione culturale, soprattutto in alcuni servizi all’utenza. In parte si è ovviato a questo, mettendo in campo programmi di formazione volti alla riqualificazione ed anche al ricorso, laddove necessario, di strumenti disciplinari.
Network Museum – Come comunica tale sistema con la Cittadinanza Samarinese? Quale ricaduta sulla vita dei cittadini produce un simile sistema culturale?
Paolo Rondelli – Le ricadute sono molteplici. Una importante è, anzitutto, quella legata alla didattica. Annualmente, e prima che avvenga la programmazione di inizio anno scolastico, viene da alcuni anni messo a disposizione di tutte le direzioni scolastiche un catalogo di attività, da cui gli insegnanti possono pescare per le attività collaterali o per l’integrazione formative (visite museali guidate, progetti di didattica museale, programma teatrale calibrato sulle fasce d’età in materia di inclusione, uguaglianza di genere, educazione alla cittadinanza, visite speciali legate a progetti espositivi, attività di lettura con anche gruppi di lettori volontari, solo per citarne alcune). Poi c’è una apertura alla collaborazione con realtà associative del territorio oppure una, recente, collaborazione con le rappresentanze diplomatiche accreditate per particolari progetti innovativi di conoscenza di determinati paesi con cui la Repubblica ha stabili relazioni (siano essi musicali, teatrali, cinematografici o espositivi). Inoltre la rassegna teatrale è ormai un appuntamento stabile per la comunità locale, resa momento di partecipazione attiva grazie a sponsorizzazioni, che portano gli spettatori, in molte date della stagione, a restare per momenti conviviali condivisi nel dopo teatro, dove così la visione di uno spettacolo non finisce con la chiusura del sipario, ma è seguita da rinfreschi, che portano i cittadini a socializzare attorno all’idea del teatro. Il fatto poi che negli Istituti Culturali siano ricompresi la Biblioteca di Stato e l’Archivio di Stato ha portato a risultati notevoli in termini di esposizioni e valorizzazioni grazie all’integrazione col sistema museale.
Network Museum – Cosa avviene, invece, all’esterno della Repubblica? Quale strategia di comunicazione avete adottato? Quali risultati avete ottenuto?
Paolo Rondelli – Questo aspetto non è gestito in completa autonomia, se non per ciò che riguarda la comunicazione su social media e la comunicazione tradizionale per la stagione teatrale che avviene nei comuni del circondario. Ciò in quanto si fa riferimento alla comunicazione portata avanti dall’Ufficio del Turismo, che integra nel proprio calendario eventi e nella relativa promozione anche le attività degli Istituti Culturali. Personalmente penso che progressivamente chi mi è appena succeduto nella gestione degli Istituti Culturali, avendo io passato il testimone dopo una decina di anni, dovrà trovare una maggiore autonomia promozionale e non restare solamente collegato alle strategie di carattere turistico.
Network Museum – Quali rapporti contraete con le istituzioni culturali, ed in particolar modo museali, estere?
Paolo Rondelli – Ci sono rapporti permanenti con alcune università, ad esempio Bologna ed Urbino, con la sezione archeologica del CNR, con alcune realtà museali, cui siamo legati per comunanza di reperti. Tutto ciò prettamente in Italia. Negli ultimi anni abbiamo cominciato a intrattenere rapporti con istituzioni di altri Stati, soprattutto grazie all’incrementata capacità della nostra rete diplomatica ed all’interfaccia che in tal senso comincia a garantirci. È stabile inoltre il rapporto con la Biennale d’Arte di Venezia, altra piattaforma importante per la divulgazione culturale sammarinese.
Network Museum – Cosa rappresenta il patrimonio culturale per la Repubblica di San Marino?
Paolo Rondelli – Rappresenta, anzitutto, l’identità dello Stato, la sua memoria, la sua costruzione. In tal senso possiamo dire che il patrimonio culturale è “patrimonio identitario”.
Network Museum – Come considera l’introduzione delle nuove tecnologie espositive, didattiche e comunicative nella propagazione della conoscenza?
Paolo Rondelli – Le considero in modo molto positivo e, grazie ai corsi di laurea in design della nostra università, con cui molto spesso collaboriamo, le abbiamo utilizzate con successo. È un modo per stare al passo coi tempi, stabilire un contatto maggiore con le nuove generazioni, fornire alle meno giovani nuovi punti di osservazione, utilizzare strumenti, che facilitino la fruizione a portatori di diverse o minori abilità, ad esempio visive o uditive.
Network Museum – Come pensa il futuro della cultura e quello del ruolo dei musei, soprattutto in relazione al sistema culturale sanmarinese?
Paolo Rondelli – Penso che se il futuro non tutelerà la cultura come strumento di base dell’identità e della memoria collettiva, senza strumentalizzazioni o visioni di parte o condizionate dal momento politico, vi sarà un progressivo impoverimento della coscienza e una recessione morale e materiale. Insomma o si conserva e valorizza la cultura o siamo perduti e sconfitti come esseri pensanti.
Network Museum – Ora il quesito relativo al tema dell’anno: cos’è per Paolo Rondelli un museo intelligente?
Paolo Rondelli – Penso sia un museo nel senso classico del termine che però possa sfruttare il progresso tecnologico a beneficio di operatori e di utenza. Ovvero la summa di integrazione di tradizione e nuove tecnologie. Ovvero il futuro!
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Coordinate di questa pagina, fonti, collegamenti ed approfondimenti.
Title/Titolo: “San Marino Docet”
Section/Sezione: “Musei e management”
Author/Autore: Network Museum
Guest/Ospite: Paolo Rondelli
Code/Codice: INMNET2505031300MAN
Last update/Ultimo aggiornamento: 03/05/2025
Online publication: 6th season, 3 May 2025/Pubblicazione in rete: 6° stagione, 03/05/2025
Intellectual property/Proprietà intellettuale: INFOGESTIONE s.a.s
Content source/Fonte contenuti: INFOGESTIONE – Network Museum
Image source/Fonte immagini: https://www.cultura.sm
Video and multimedia content source/Fonte video e contenuti multimediali: –
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